“以顾客为关注焦点”是质量管理八项原则之首，其本质是以顾客的需求为关注焦点。顾客可以是组织内部的，也可以是外部的。也就是说，顾客不仅存在于企业外部，也存在于企业内部。以全面质量管理的角度来看，对于大型集团公司，分公司就是集团总部的顾客；分公司之间发生业务时，一家分公司是另一家分公司的顾客；在一个公司内部，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客，科室部门之间可能经常互为顾客。
因此，一个完善的满意度测评体系不仅应当包括常规意义上对外部顾客的测评，更应当包括内部顾客满意度的测评，甚至可以说，内部顾客满意度测评是基础，只有内部顾客满意才能制造出外部顾客满意的优质产品，提供外部顾客满意的优质服务。
哈佛大学的一项调查研究表明：内部顾客满意度每提高3个百分点，外部顾客满意度就提高5个百分点，可见他们之间存在相辅相成的关系。
笔者所在单位实施内部顾客满意测评已逾十年，集团总部为所属企业尽心全力服务的理念已经深入人心，所属企业对集团总部的满意度水平不断提高，期间满意度测评问卷及调查方式经历多次改进，对本单位管理提升起到了很好的推动作用。在集团总部的率先垂范下，一批所属企业结合自身业务特点和经营管理需求纷纷开展了内部顾客满意度调查，在部分单位中已经建立了定期开展满意度调查的常态化机制，并收到了良好的效果。在此，笔者将所在单位开展内部满意度测评的一些方法和经验分享给各位同行，希望可以起到抛砖引玉的作用。
开展内部满意度测评的必要性
在我国经济高速发展的带动下，各行各业均涌现出了一大批体量庞大的企业集团，这些公司员工多、管理层次深，有的大型集团公司存在的子公司层级达到了七八层。各项规章制度和条令从集团公司总部层层下达和转发，极容易形成官僚主义作风。要想真正把下级单位视做顾客并为之服务，需要从观念上加以转变。
英国权威物理学家凯尔文勋爵（Lord Kelvin）曾经说过：“了解的惟一方法是测量”。如果你不能测量，你就不能了解它；如果你不能了解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改进它。因此，如果没有对集团公司内部顾客满意度进行精确测量，高层管理人员就不能做出正确的决策来引导整个企业的长远发展。
从另一方面讲，通过对内部顾客满意度的测量，发现问题进而改进提高，可以达到激励内部顾客的作用，给予员工更多的信心和信任，从而使得内部顾客以更加精简高效的工作为企业的外部顾客创造最大的价值。
开展内部满意度测评的流程和方法
内部满意度测评的基本流程
开展内部顾客满意度调查通常分为设计顾客满意度调查表、实施顾客满意度调查、顾客满意度调查结果的统计和分析、制定纠正措施或预防措施并监督落实等4个大的步骤，其中每个步骤囊括一些具体的细致工作，具体见图1所示。
设计顾客满意度调查表
满意度调查表设计得是否合理，决定了满意度调查结果是否能准确反映管理过程中的薄弱环节。满意度调查项分为封闭式问题和开放式问题两类，开放式问题的作用是通过被调查顾客回答问题，广泛采集一些建议，而满意度得分通常都是由封闭式问题计算得到的。设计满意度调查表的核心工作就是把满意度指数分解成分项指标，并且明确各指标的意义和重要性，如图2所示。
从图2的满意度分解图示例可以看出，该满意度调查表分为两级指标，第一层级指标分为4个维度，分别是大局观念与决策能力、业务水平与工作质量、服务意识与办事效率、效果影响及综合评价，每个维度又是由多个问题构成的。为了能够从纵向对历年的调查结果进行比对分析，4个维度的设定基本保持不变。每年调查侧重点的变化通过调整最末层级的具体问题，或者是每个问题的权重来实现。
1. 大局观念与决策能力。应对集团总部的管理思路、制定的政策从是否有利于集团总体的发展、是否有利于所属企业发展、是否有利于增强集团竞争力和凝聚力等方面进行评价。
2. 业务水平与工作质量。应对集团总部的业务管理是否能为所属企业提供准确到位的指导与帮助进行评价。包括：所属企业上报的各种报告、请示的批复，其政策依据是否合适、是否具有指导性和可操作性；对各部（室）以集团公司名义或各部（室）自己的名义发的文件以及转发的国家相关管理部门文件的必要性、指导性、及时性和文件的错误率等进行评价。
3. 服务意识与办事效率。应对集团公司总部人员对到集团总部办事的所属企业人员是否接待热情、周到，是否急所属企业之所急、想所属企业之所想，在国家政策允许的范围内，尽力帮所属企业办事，是否办事认真、不拖拉、不推诿等进行评价。
4. 效果影响及综合评价。应对集团总部制定的政策、请示的批复、业务指导所起到的作用和产生的影响进行综合评价。
实施顾客满意度调查
在实施具体的满意度调查时，需要重点关注的具体问题通常包括：
1. 顾客满意度调查问卷的发放和回收方法。通常内部满意度调查中的被调查者都是熟悉的对象，可采用的方式比较多也比较灵活，可以采用包括信函调查、传真调查、会议调查这几种方式的一种或者多种相结合。同时，为了消除被调查者的顾虑，应当尽量采取匿名调查的方式。
2. 顾客满意度调查的频次。可以将管理活动中的各类满意度调查归类分析，确定每类满意度调查的频次，如定期满意度调查或者事件触发式满意度调查，并将满意度调查的周期和触发方式纳入程序文件管理。
3. 顾客满意度调查的范围。满意度调查应当具有针对性，首先依据调查内容划定被调查的人员范围，被调查的人员可能同时包括了所属企业、相关业务部室和上级主管领导。其次是识别被调查人员范围中的关键人员，根据帕累托法则，往往少数关键因素起决定性作用，通过保证回收关键被调查者的结果，才能在有限的投入中获得最有价值的调查结果，否则真相极易被淹没在“撒胡椒面儿式”的调查中。
4. 顾客满意度调查的覆盖性。顾客满意度调查是否有效的一个重要衡量指标，就是满意度调查是否能够最大程度地覆盖所有应调查的人员，对于内部满意度调查很少采用抽样调查，一般均采用全面的调查方式，同时应当给出具体的覆盖性指标，如本次调查覆盖被调查样本80%以上是有效调查。
顾客满意度调查结果的统计和分析
1. 顾客满意度测评标准。顾客满意度调查表的各个项目设置为4个评价等级。评价结果为“优”，分值为10分；评价结果为“良”，分值为8分；评价结果为“中”，分值为6分；评价结果为“差”，分值为0分。调查中也常常出现空项情况，有可能是被调查者对调查项涉及的内容不了解，也有可能本身对调查工作不积极，这也是顾客对满意度测评工作本身的一种评价，因此设定分值为5分。
2. 顾客满意测评结果统计。为保证满意测评结果的公正性和可信性，应当由管理者代表或者其委托人组织有关部室共同对顾客满意度调查结果进行统计，参加统计的人员应在统计汇总表上签字。
3. 计算顾客满意度测评结果。本文采用层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）计算最终满意度得分，即根据收回的顾客满意度调查表计算每项的得分，结合每项问题的权重，将已填项目的得分总和与已填项目的满分进行比较，得到满意度的最终得分。
制定纠正措施或预防措施，并监督落实
满意度反映的是顾客的一种心理状态，来源于顾客对某种产品、服务所产生的感受与自己的期望所进行的对比。也就是说“满意”并不是一个绝对概念，而是一个相对概念。在实际满意度结果分析中，由于工作内容、性质、工作执行的难易程度、与被调查者自身利益的相关密切程度上存在着差异，因此不能片面地用满意度得分看待一个部门工作的好坏，但调查结果也能在一定程度上反映我们在管理和服务上出现的一些问题。调查组织部门负责对统计结果进行分析，并形成分析报告，经管理者代表同意后，统计结果将以适当方式反馈给相关业务部门。建议各业务部门根据调查结果和分析报告，找出顾客不满意的原因和自身与顾客需求的差距，相互取长补短，借鉴成功经验，制定可行的改进措施，完善薄弱管理项的管理制度建设。同时，通过自我剖析、自我诊断，梳理部门内的过程管理问题，总结管理经验及反思工作中的不足，并及
时形成固化的文件要求，使成功得以复制，组织的管理能力将获得持续提升。
开展内部满意度测评的经验
企业管理过程改进是一项长期的、艰苦的，并具有极大挑战性的工作，满意度调查既是一面镜子又是一个梯子，作为镜子能够帮助我们了解管理的现状，作为梯子能够指导我们持续改进的方向。满意度测评已经成为企业管理人员了解内部管理现状，定位管理薄弱环节，寻找工作突破口的重要手段和途径。我们经过在本单位实施和推进内部满意度测评工作，对如何做好内部满意度测评有了更多的理解，主要包括：
1. 从企业制度层面保证满意度调查的合规性、严肃性。内部顾客满意度测评作为能够及时发现企业内部管理问题的一种重要工具，应当在企业内部配备相应的资源，通过管理制度或者程序文件明确职责权限、工作程序、工作标准、反馈结果的方式，并且和内部绩效考核相联系，形成可靠的工作机制。
2. 想方设法建立企业内部对满意度调查的信任。只有被调查者感受到满意度调查和自身息息相关，才能在调查中把真实的状态通过问卷反映出来。提高满意度调查可信性的一个重要方法就是快速、及时公布满意度调查结果，针对不满意项按照PDCA的方法对制定的改进措施切实予以督办落实，让大家感受到满意度调查带来的改善和提高。
3. 保持对满意度调查问卷的及时更新。用户满意度是动态的，随时间、环境、对象变化而变化。在满意度测评中，对于一些得分较高并且具有稳定性的问题，可以逐步降低其得分权重或者从问卷剔除，一些新的管理热点也可以根据需要在论证后增加到问卷中。
4. 尊重调查结果，不能擅自修改统计数据。满意度调查是一项定量的客观性工作，不能因为测评结果与主观判断不符而对客观统计数据进行所谓的“修正”，这样做测评工作就失去了意义，而是应该从调查结果着手，认真挖掘不满意项中反映的改进机会，对管理弱项持续改进。
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