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〖案例061〗
公司程序文件《文件控制程序》规定:“各部门质量体系运行文件由各部门负责人编写、总经理批准。”但是审核员在实际抽查时发现，多数的部门运行文件是由管理者代表批准的。
案例分析:这是文件控制没有按规定办事。违反了标准“5.5职责、权限与沟通”的规定。
〖案例062〗
人事部经理经常把招聘来的最佳人选提供给客房部，这两个部门和两个经理之间关系很融洽。但是前厅经理却抱怨道:“人事部提供的人选总是不尽如人意。”但是人事部经理矢口否认有偏心，他解释道；“客房部经理知道部门间如何配合，而前厅经理却办不到，他似乎总想凌驾于人，只想别人给他方便。当然他们都是为了工作，可处理问题的方式却不同。”
案例分析:本案违反了标准“5.5.3内部沟通”的规定。在任何一个组织中，同级管理人员之间的矛盾与竞争都是存在的。每个部门都要努力完成各自的目标，又需得到其他部门的支持与合作。组织内部的沟通，不仅需要在质量目标、职责权限等组织结构的方面的沟通，而且也需要人际关系的沟通。作为组织的领导者，应给员工创造一种良好的企业文化氛围，培养员工之间良好的人际关系，从而对组织也会带来效益。
〖案例063〗
在质管部审核员询问质管部经理:“你们是怎样进行企业内部沟通的?” 质管部经理说:“我们通过召开质量例会、内审、管理评审等方式进行内部沟通。”审核员:“还有一些其他的什么方式沟通?”质管部经理:“有时间就到各部门，尤其是生产部门走走，了解一些情况。”在生产部、市场部和供应部，审核员也询问了关于内部沟通的方式，这些部门经理的回答显得很随意，都是一般的回答，看不出有什么制度化的沟通方式。在生产车间审核员询问了车间主任:“厂里管理部门的人员经常下来检查工作吗?”车间主任说:“我们只干自己的活，叫干啥就干啥。但是生产部的生产计划经常脱离实际，每次都来急活，不管你完不完成，人手够不够。结果只好加班加点，有的检验工作也免了。”
案例分析:管理部门只管向下面下达任务，造成计划脱节，不符合实际。这说明内部沟通不畅通，违反了标准“5.5.3内部沟通”的有关规定。许多组织的质量手册中对内部沟通的方式仅仅是泛泛的描述，实际上应该规定制度化的渠道，以保证沟通有效。
〖案例064〗一家三星级饭店的质量方针有一条内容为:“满足宾客需求是我们的最高宗旨。”为此饭店决定增加服务项目以吸引宾客。饭店在二、三层成功地开辟了饮食文化广场。经市场调查，又决定在四层新建娱乐宫，开辟能接待300人的迪厅，并附设有卡拉OK厅、镭射小影院、游戏室等娱乐场所，定位面向青少年开放。为此，饭店娱乐宫还开辟了面向街道的门面，并配有直达电梯。娱乐宫为本部门制定的质量目标的一项内容是:“年接待人次达到6万人次，顾客满意率达到90％以上。”开业后吸引了众多的迪斯科爱好者，每到周末场面火爆。但是饭店发现光顾娱乐宫的客人多是外面的客人，而住店的客人很少，而且饭店客房出租率呈下降趋势。其中很多客人反映这里太吵闹，尤其晚上人来人往，太乱。
案例分析:任何一家饭店的质量方针都离不开使宾客满意，只有这样才能增加客房的出租率。这家饭店的娱乐宫经营无疑是成功的。但是娱乐宫是饭店的一部分，在客源的选择上应首先考虑住店客A的需求。而娱乐宫的质量目标与饭店的质量方针显然有所矛盾，影响了饭店的出租率。这违反了标准“5.4.1质量目标”规定的“最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容。质量目标应是可测量的，并与质量方针一致。”的规定。
本案的正确做法应该将娱乐宫与住房隔离，不能使娱乐区影响房客的住宿。而且娱乐项目也要考虑到住店宾客的需求，增加适应不同层次宾客的需求，例如增加一些高雅的娱乐活动，不能仅以面向青年人为主。
〖案例065〗
红星涂料厂将苯丙乳液配置车间承包给了一个员工负责。于是该车间成了该厂主要生产原料的供方。审核员在查阅供销科提供的合格供方名录时发现，苯丙乳液供方的名称是“红星涂料厂”。审核员问:“你们怎样控制该车间的质量?”供销科长说:“我们只要对其进货检验合格就行了，别的方面我们管不了，他们与厂里有承包合同，你得问厂长去。”审核员在厂长处查看该车间与工厂的承包合同，看到上面仅规定了每年应该向厂里上缴的利润。
案例分析:虽然该车间承包给了一个员工负责，但是它仍然是工厂的一部分，不应把他仅仅当做一个供方来管理，而应纳入工厂统一的质量管理体系中来管理。仅仅对其产品进行进货检验是远远不够的。本案违反了标准“5.4.2质量管理体系的策划”中“b)在对质量管理体系的变更进行策划和实施时，保持质量管理体系的完整性。”的规定。
〖案例066〗
在酒店餐厅，实习生小张与酒店两名服务员一起值台。由于三人共同值台，有一张台的客人就餐完毕就走了。三个服务员都以为别人给结了账，结果跑了账，共计100多元。三个服务员都强调去干这干那，所以这个区空了台，让客人钻了空子，跑了账。三个人很着急，领班决定将跑单的100多元平摊到其他许多客人的账上，把这跑单的100多元账摆平了。并告诉三个人，以后谁也别提这事了。
案例分析:本案例跑账的原因是几位服务员共同值台几个服务区域，分工不明确，相互间工作脱节，都误以为其他服务员为客人结了账，欠缺沟通，手续不严密，形成空档使客人钻了空子。违反了标准“5.5.1职责和权限”规定的“最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通。”领班把跑了的账钱平摊到其他顾客的账上，更是错误的，严重地侵犯了消费者的权益，违反了消费者权益保护法的规定，违反了标准“1.1总则”中关于应该满足法律法规要求的规定，这属于严重不合格。
〖案例067〗
在公司的《文件控制程序》中规定:“质量手册和各部门工作手册由管理者代表审核，总经理批准。”但是在审核时发现，质量手册由总经理批准，但各部门工作手册却是由管理者代表批准的。
案例分析:这属于职责权限方面没有按规定执行，违反了标准“5.5.1职责和权限”的规定。
〖案例068〗
某包装材料厂的质量手册中，规定工厂成品一次交验合格率为90％。审核员问质检科长:“为什么一次交验合格率不太高?”科长说:“因为生产线刚上马，生产还不太稳定，所以目标定的不太高。”半年后，审核组再次来到该厂进行第一次监督审核，当审核员再次见到检验科长时，科长高兴地告诉审核员:“经过大半年的努力，我们的成品一次交验合格率已经达到了95％以上。”审核员看到工厂质量手册中的质量目标仍然是“成品一次交验合格率为90％”。
案例分析:组织制定的目标应该比现有状态的高一些，目标是在前方，但经过努力可以达到。对质量目标的控制应该是动态的，当质量目标已经实现时，这就变成必须做到的规定了，组织应该定出新的目标，这样才能激励组织达到持续的改进。本案的成品一次交验合格率已经实现，但是质量目标没有定出新的要求，违反了标准“5.4.1质量目标”的“质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。“的规定，因为标准“5.3质量方针”要求“e)在持续适宜性方面得到评审。“因此，对质量目标的持续适宜性也应评审，必要时予以更新。
〖案例069〗
审核组在对公司领导进行审核时，要求管理者代表对于在质量管理体系中自身职责履行情况进行介绍。管理者代表说，我主要是保证作用，具体工作都由质管部组织进行，有什么不能解决的问题再找我。该公司的管理者代表是由生产副厂长兼任。
案例分析:管理者代表的职责在标准中已有明确的规定。但是在许多企业中，往往把质量管理体系的工作都推到下面具体的工作人员身上，总经理或管理者代表很少过问体系的运行状况。该例中管理者代表由生产副厂长兼任，也不太合适，因为生产与质量是一对既对立又统一的整体，生产者兼管质量缺少公正性。但对于小型企业，由于人员少，可能只好如此了。本案违反了标准“5.5.2管理者代表”的规定。
〖案例070〗
售后服务部的工作职责规定:“售后服务部负责妥善处理顾客抱怨，对由于质量问题顾产品的推销量怎么才是其他产品的五分之一?”小张说:“我的确没有在新的A产品上下工夫向零售商推销，因为我想A并不是我们的主要产品。因此我把主要精力放在推销产品B上了，而且成绩也很突出，这个月销售额比上个月增加了20％，你为什么还批评我呢?”。科长不高兴地说:“半年前总裁就宣布我们要进入A类产品市场。你难道不明白，试探零售商对我们A类产品的接受程度对它以后的销售策略有多重要?如果你不下工夫的话，我们怎能完成将A打人市场的任务?”小张很委屈地回答说:“你是早就知道A是重要的新产品，但是你从来就没有对我们强调过它的重要性，你只是说要下点工夫推销，并没有把公司的整体规划及时告诉我们。”
案例分析:关于公司的重要决策应该让全体员工正确理解，这样才能将全体员工动员起来共同为这个目标而奋斗，实现全员参与。本案违反了标准“5.5.3内部沟通”的规定。
〖案例071〗
某四星级饭店，为了控制人员劳务成本，规定客房部按照平均出租率80％的工作量来进行人员定编。为此客房部遇到了难题。因为当出租率低时，服务人员闲着的人多，而出租率达到100％时人员又显得很不够。为此客房部多次向人事部提出要求增加人员，但人事部以总经理下了死命令不许进人为由而加以拒绝。结果饭店在人住率高时只好招聘一些临时工，而临时工毕竟缺乏培训和经验，结果降低了服务质量，引起顾客不满。
案例分析:对人员进行固定的编制显然不能适应客人入住率的变化，而人事部不与各部门沟通，强行命令当然效果不好，不能满足服务的需要。这违反了标准“5.5.3内部沟通”的有关规定。
正确的做法应该是在淡季时加强客房内部人员的交叉培训，例如PA(公共区域服务)人员接受楼层培训，而楼层人员也接受PA培训。这样在饭店旺季时可以将PA人员调配到楼层，解决人员短缺现象；而淡季时可以将楼层人员调到PA做计划卫生或其他设备保养工作。采用这种人员互补的方法可以解决人员定编的问题。
〖案例072〗
在办公室审查内审记录时，看到一张不合格报告(9805)，报告的不合格陈述中说:“管理班对外审时发布的Y003号不合格报告不服，现再次重申Y003号的内容，作为内审的一个不合格项，要求改正。”审核员问:“为什么管理班对Y003号不合格报告不服?”办公室主任说:“他们当时就不服，是由我确认的，但至今未改正。”审核员到管理班了解情况，管理班长说:“Y003报告单是针对保洁计划管理的，我们宾馆保洁计划是由管理部负责的，下达的计划经常脱离实际，致使实际完成任务的情况与计划脱节。现在让我们改进脱节问题，我们没这个能力。”
案例分析:管理部下达的计划经常脱离实际，这说明部门之间的沟通不够。违反了标准“5.5.3内部沟通”的规定。
〖案例073〗
在第三车间，审核员查看1～4月份的生产计划及完成情况，发现其中有3、4两个月均没有完成计划。审核员问车间主任:“这两个月为什么没有完成计划?”车间主任说:“那两个月计划科说任务多，硬性给我们下达完成50台BW—1型产品的任务，但是我们车间一个月的生产能力充其量只能完成45台，而且又没有和供应科协调好，导致一些关键的原材料出现断档的情况，因此我们只好完不成计划了。这种事过去也发生过，计划科下达的任务有时脱离实际，最好是让他们下来干干活，体会一下我们怎么工作才行。”
案例分析:计划科没有与有关的部门很好沟通，硬性下达生产任务，结果脱离实际，而且类似的问题以前也发生过。这种情况违反了标准“5.5.3内部沟通”的有关规定。
〖案例074〗
张先生起大早赶到商场门口，外面已排起长队，因为他们看到报纸广告说:“12月3日起，军人、教师、残疾人等持个人身份证明文件可以到指定经销店领取KFR一23GW冷暖壁挂式空调一台，数量有限，赠完即止。”商场一开门，张先生第一个挤进去，跑到空调公司柜台一问，售货员的一声“不知道”把满是希望的张先生打发了。售货员都不知道，但公司的广告却让全市人都知道了。于是找到经理，经理说:“厂家确实有这么一个零元大行动，但是每个商场只限两台，这两台空调在前一天已经被人打电话预约送完了。”顾客大为不满地问道:“商场外面为什么没有任何说明，让这么多人在大冷天里等了这么长时间，真是太不应该了。”
案例分析:首先公司登报发出的广告，就是对顾客作出的承诺，而对自己的承诺不兑现，显然是错误的。而且广告中又不说明每个商场只限额两台，对于顾客产生了误导，有欺诈的嫌疑。这种作法显然违反标准“7.2.2与产品有关的要求的评审”的规定，在向顾客作出承诺之前应对产品有关的要求进行评审，以确保“a)产品要求得到确定，……c)组织有能力满足规定的要求。”
顾客从售货员处得到的答复是“不知道”，这显然违反标准“5.5.3内部沟通”的有关规定。当然这里不排除有暗箱操作，因此是故意不让售货员知道的。既然已经没有货了，商场又不出告示，让顾客在冷天里等待，这违反了标准“5.2以顾客为关注焦点”的规定。
〖案例075〗
在物业公司质管部，经理向审核员出示了最近的一次管理评审报告。报告仅对最近的一次内审的结果进行了总结。审核员问:“管理评审就这么简单吗?”质管部经理说:“我们最近太忙，因为要外审了，只好先简单开一次会总结一下，等以后有时间再安排。”审核员要求出示今年的管理评审计划，质管部经理拿出计划给审核员看，计划中规定今年只召开一次管理评审，也没有说明以后还要安排再进行评审。
案例分析:按照标准的要求“最高管理者应按策划的时间间隔评审质量管理体系，……”但是一些组织还停留在应付认证机构的检查上面，走走过场、形式。这里说明了对于标准“5.6管理评审”的要求理解远远不够。管理评审并不是经常举行的，物业公司的计划规定今年只进行一次管理评审。因此应该在最高管理者的主持下，对组织的工作进行全面的总结、分析，这就是标准“5.6.2评审输入”规定的七个方面，都应该讨论到。而评审的结果则应该满足标准“5.6.3评审输出”的规定。本案违反了标准“5.6管理评审”的规定。
〖案例076〗
某厂程序文件规定:“工厂在一年的时间间隔内最少应组织一次管理评审。”审核员在质量管理部审核管理评审实施情况时，管理部经理说在最近的一年内只组织了一次管理评审，是在6月15日召开的，并出示了一份《管理评审报告》，报告内容仅涉及了该厂近期要上马一条新的生产线的讨论情况。管理部经理说:“由于最近要上一条新的生产线，因此这次评审主要讨论了新生产线的有关情况。”审核员要求查看管理评审会议的讨论录，经理说:“记在笔记本上。”审核员查看笔记本，看到在6月15日召开的是总经理办公会。管理部经理说:“我们就把这次办公会当作了管理评审。”
案例分析:按照标准的要求“最高管理者应按策划的时间间隔评审质量管理体系，……”但是一些组织还停留在应付认证机构的检查上面，走走过场、形式。这里说明了对于标准“5.6.1管理评审”的要求理解远远不够。管理评审并不是经常举行的，因此应该在最高管理者的主持下，对组织的工作进行全面的总结、分析，这就是标准“5.6.2评审输入”规定的七个方面，都应该讨论到。而评审的结果则应该满足标准“5.6.3评审输出”的规定。本案违反了标准“5.6管理评审”的规定。
〖案例077〗
在质量管理部，审核员查看11月5日的管理评审记录时发现商场没有对公司的质量方针和质量目标进行评审。质管部经理说:“我们的质量方针这几年没什么变化，质量目标的实现情况也很好，因此就没必要再评审了。”
案例分析:管理评审是对质量管理体系的综合性评审，应严格按照标准规定的评审内容进行。本案违反了标准“5.6.1总则”的“评审应包括评价质量管理体系改进的机会和变更的需要，包括质量方针和质量目标。”的规定。
〖案例078〗
审核员在审查某公司2004年管理评审报告时，看到报告中对于“质量管理体系及其过程有效性的改进和与顾客要求有关的产品的改进”作出了结论性的意见，但对于资源需求方面没有表示意见。审核员问公司经理:“你们在资源需求方面有什么需要解决的问题吗?”经理说:“目前我们还没有发现需要解决什么迫切的问题。”审核员在审查检验科时，了解到每种零部件的加工均由加工者自己检验完成。诺大车间仅有一名专职检验员，因此他只负责组装后的成品检验。审核员问检验科长:“你们加工工序中如果出现不合格怎样处理?”检验科长答:“加工者自己返工解决。”审核员问:“你们对于每个加工者的返工情况了解吗?”检验科长说:“我们没法掌握，工人自己如果出现了不合格，他可能从下脚料中再检原料重新加工，我们也不知道。”审核员问:“为什么专职检验员不对零件也进行检验呢?”检验科长:“我们反映了多次，检验员人手不足，希望增加检验员，但公司经理只对增加设备积极，而对于增加人员却拖着不解决。”
案例分析:在管理评审方面，公司违反了标准“5.6.3评审输出”规定的“管理评审的输出应包括与以下方面有关的任何决定和措施…c)资源需求。”实际上车间检验员人手不够，说明在人力资源上应该采取改进措施，而公司经理对此问题没有认真对待，违反了标准“6.2 2能力、意识和培训”的“b)提供培训或采取其他措施以满足这些需求；”的规定，经理应该“采取其他措施”，即增加检验员数量以满足要求。检验员对半成品没有进行检验，只由加工者自己负责。这说明对生产过程的控制力度不够，因为全靠加工者自检是缺乏公正性的。违反了标准“8.2.4产品的监视和测量”的“组织应对产品的特性进行监视和测量，以验证产品要求已得到满足。”
〖案例079〗
公司质量手册规定由办公室负责企业人力资源的控制。审核员要求办公室主任介绍这方面管理的有关情况，办公室主任说:“我们只管公司员工的培训工作。”并出示了公司培训年度计划及按计划完成的情况。审核员要求了解公司特殊工种和关键工序人员的名单，办公室主任说:“这些应该归人事科管理。”审核员请陪同人员到人事科取有关人员的名单材料，人事科长说:“我们不管这些事，我们只管人事档案和人员招聘。”
案例分析:对人力资源的管理不单纯是指的“培训”一项工作，应该基于适当的教育、培训、技能和经验，等各方面对人员全面考察和控制。办公室没有对标准关于“人力资源”的要求全面理解，违反了标准“6.2人力资源”的规定。另外人事科的人事档案管理应该与办公室很好沟通，实际上人事档案与人力资源也是密切相关的。这方面两个单位应协调好。现在是各管一摊，违反了标准“5.5.3内部沟通”的规定。
〖案例080〗
在人事部培训主管处了解到，今年的年度培训计划至今(5月)尚未制定出来，问其原因，主管回答:“年初就把制定培训计划的要求通知到下属部门了，应该在他们报上来的计划基础上制定公司的年度计划。由于各部门没有上报计划，因此我也就没法制定公司的年度计划。”
案例分析:下面没有报计划，于是主管部门也就不管了。这明显地违反了标准“6.2人力资源“的有关规定。
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